Ни один бизнес сейчас не обходится без отслеживания ключевых метрик и показателей. В аффилиейт-маркетинге вряд ли можно найти человека, который бы не умел отслеживать конверсии из разного в разное, считать ROI и мониторить динамику по лидам. При желании, померить можно практически всё, и современные аналитические системы это позволяют. Вопрос в том, действительно ли нужно мерить абсолютно всё и на каждое движение накладывать KPI? Может ли страсть к измерениям в какой-то момент начать вредить бизнесу? Попробуем сегодня разобраться.
Нет графиков — нет работы
У кого красивее отчет, тот и лучше работает? По крайней мере, такое впечатление возникает очень легко. Это довольно просто объясняется особенностями человеческого восприятия, и именно на этой особенности строится большинство техник продаж. Если ваш отчет содержит симпатичные графики и еще дополнительные графики, характеризующие эти симпатичные графики, то такой отчет, конечно, будет воспринят с гораздо большим восторгом, чем табличный, а сама работа, стоящая за красивым отчетом, будет с большой долей вероятности воспринята как более значимая, чем работа, стоящая за сухим табличным отчетом. Это довольно печально и многие недобросовестно этим пользуются, но это факт. Страсть к KPI и отчетам по этим KPI неистребима, и с ней приходится как-то уживаться. Но на самом деле история с KPI гораздо сложнее, чем кажется.
Как работают алгоритмы магазинов прил, почему одни продукты оказывают в топе, а другие никак до него не доберутся? Виноваты ли в этом плохие отзывы или агрессивный дизайн, маленький бюджет на продвижение или плохо собранная семантика? Разбираемся в «дьявольских» деталях ASO-продвижения с ребятами из команды iRent!
Некоторые вещи лучше выглядят сделанными, чем описанными
В погоне за тотальным пронизыванием метриками всех процессов бизнеса до единого мы часто оказываемся в ситуации, когда уже банально не успеваем делать саму работу, потому что заняты постоянным написанием планов, корректировкой этих планов, фиксированием в отчетах ежедневной рутины и написанием еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов. KPI загоняют нас в порочный круг: чем больше мы стараемся контролировать работу (конечно же, с целью работать эффективнее), тем в реальности меньше у нас остается времени на то, чтобы работать. Это неудивительно, ведь пока заполнишь утром результаты за вчера и сверишь их с дневными KPI, напишешь обоснование отклонениям от KPI, сделаешь план про аффилиатам, с которыми собираешься пообщаться, внесешь это все в таблицу и построишь график — наступит послеобеденное время.
Более того, некоторые KPI, которые возлагаются на сотрудников, зачастую являются в принципе не жизнеспособными, поскольку они берутся с потолка и не имеют к жизни и рынку никакого отношения. К таким, например, относится строгий KPI на прирост трафика в рамках конкретного аффилиата на n% с течением времени, так любимый руководителями диджитал-проектов. Стресса он подкинет менеджерам много, а выполнить его будет крайне тяжело, поскольку практически любые источники трафика имеют свойство исчерпываться. Именно поэтому лично я сторонник измерения только самого важного и нужного, а вести фиксацию всего остального, на мой взгляд, вовсе не обязательно. Just do it — слоган, подходящий сюда лучше всего.
Не КПИ-ем единым
Существует альтернативный и, на мой взгляд, очень удачный фреймворк, который используется, в частности, в корпоративной культуре Netflix. Его аббревиатура выглядит как OKR и расшифровывается как «Objectives and Key Results». Суть этого фреймворка заключается в том, что нет кучи супер-строгих показателей, к которым надо стремиться до потери пульса, но есть цели по основным показателям, сформулированные четко и ясно, но при этом выполнение таких целей, скажем, на 89% тоже оценивается как хороший результат. В рамках этой концепции на руководителей отделов возлагается обязанность заряжать команду на то, чтобы стремиться к этим целям, не фиксируя при этом в деталях ежедневные результаты и рутину в виде подробных отчетов. Если Netflix пользуется этим фреймворком, то почему нам нельзя? На самом деле можно, но необходимо создать некоторые условия, чтобы этот фреймворк работал на наши бизнесы.
«Можешь не волноваться. Все выходит из-под контроля самым лучшим образом»
Это, к сожалению, сказал Дуглас Адамс, а не я, но я абсолютна согласна с ним и вот в каком контексте. На моем опыте было много случаев, когда сотрудники моей команды открывали мне глаза на определенные моменты в работе, что приводило к пересмотру или вовсе отказу от определенных KPI. Тут однако есть очень важное уточнение: я всегда старалась собирать команду из максимально талантливых (насколько это доступно) людей, которые могли бы легко заткнуть меня за пояс в рамках своей профессиональной территории. С такими совершенно не страшно «отпускать» KPI-вожжи, не придавая грандиозного значения строгому достижению всех показателей до единого, ведь талантливый специалист справится с достижением цели (той самой objective) и без тотального контроля-пожирателя его рабочего времени. Отсюда и две мои любимые мантры для построения эффективной команды:
- «Наймите крутых специалистов себе в команду»
- «Отстаньте от них со своими KPI по каждому поводу, не мешайте им работать»
Сдобрить это порцией автоматизации базовой отчетности и вуаля, оно работает без большого брата, который следит за всеми.
Не контролировать людей? Серьезно?
Позволю себе снова привести в пример Netflix. Когда я прочитала книгу об их корпоративной культуре, я была поражена, насколько они все делают ровно противоположно тому, что я привыкла видеть в компаниях. Там, где в стандартной ситуации происходит закручивание гаек и добавление все новых и новых элементов контроля, они все больше и больше отказываются от контроля. За счет чего они это делают? За счет того, что нанимают талантливых людей, способных самостоятельно принимать решения в работе и нести ответственность за результат. Конечно, такой подход несет определенные риски на короткой дистанции, ведь даже самые крутые сотрудники не застрахованы от совершения ошибок, однако вдолгую шампанское пьет тот, кто рискует.
«Контролировать безумие совсем несложно» (Эми Уайнхаус)
«Напишите, с кем из партнеров вы общались вчера, какой был результат этих переговоров, что планируется сделать дальше по этим переговорам, с кем планируете пообщаться сегодня, на сколько FTD мы приросли со вчера, почему не приросли, сколько размещений в статусе ожидания, как изменился ROI за последние 12,5 часов, нужно все это внести в CRM-ку сейчас же…». В чем причина стремления руководства все это контролировать на ежедневной основе?
Я часто говорю о том, что перед построением собственного бизнеса крайне желательно разобраться со своими психологическими проблемами. Многих и многих руководителей компаний максимально точно характеризуют две аббревиатуры — ОКР и ЧСВ. Первая обозначает обсессивно-компульсивное расстройство и процветает на почве второго — чувства собственной важности. Именно такие люди чаще всего застревают в том, что в биографии Стива Джобса называлось «поле искажения реальности». Это психологическое состояние, в котором человек считает себя в праве придумывать какие-то цели, часто не имеющие под собой реальных оснований, и пытается контролировать каждую мелочь в процессе достижения этой часто недостижимой цели. Попасть в компанию такого руководителя — это значит находиться в постоянном стрессе и рисковать самому заработать ОКР и панические атаки. Поэтому, прежде чем психологически калечить людей своей манией тотального контроля, которая вообще-то не является психологической нормой, руководителю неплохо было бы разобраться, почему ему так важно думать, что он контролирует абсолютно все.
Ловушка для контролера
Как я уже упомянула ранее, есть опция нанимать крутых самостоятельных людей и полагаться на их ответственность в плане достижения цели. Такие люди, скорее всего, будут не самыми приятными в плане управления, поскольку у них будет свое мнение относительно всего, и с этим мнением придется считаться даже руководству. В состоянии тотального контроля такие сотрудники долго находиться не смогут. Есть другой вариант: взять на работу не особенно опытных и не особенно самостоятельных и инициативных ребят и, обложив их KPI, стоять у них над душой с трафикометром. Как кажется, второй вариант очень даже рабочий, однако тут есть ловушка и она заключается в тотальном перегрузе руководителя, который вынужден сам за всем следить, а от такого перегруза ОКР будет только усиливаться и тотальный контроль становиться все «тотальнее».
Дополнительная опасность заключается, как это ни печально, в отсутствии системы сдержек и противовесов, и, как результат, в разрастании поля искажения реальности, ведь полностью подконтрольные и мало инициативные сотрудники вряд ли будут спорить с руководителем и пытаться открыть ему глаза, если что-то пойдет не так. Даже психологически здоровый человек может легко попасть в такую ловушку: любому человеку нравится, когда учитывается только одно мнение — его.
Вместо заключения
Безусловно, нельзя полностью отказываться от метрик и целей, иначе бизнес будет напоминать скорее гадание на картах таро. Есть компании, в которых невозможно обойтись без протоколов и KPI, например, в медицине или пожаротушении. Если же в вашем бизнесе от KPI не зависит чья-то жизнь, то в степени контроля нужно искать правильный баланс, а при возникновении чрезвычайной тяги к KPI и тотальному контролю следует задуматься, почему это происходит. Важно всегда помнить о том, что контроль — это очень опасная страсть, и если вы зайдете в нем слишком далеко, вы рискуете многое потерять, а не приобрести.
